Num mundo ideal, as pessoas não precisariam ser promovidas para serem melhor remuneradas. Seríamos capazes de reconhecer um profissional, aumentando o seu salário, mas sem necessariamente mudar o seu papel. Até porque, muitas promoções implicam fazer com que o funcionário pare de exercer a função que até então desempenhara tão bem.

Um bom exemplo são aqueles que, por causa da promoção, vão gerir pela primeira vez uma equipa. Eram excelentes na função anterior e, como parte da nova responsabilidade, ganham um cargo de gestão. Mas o que acontece quando essa pessoa se mostra incapaz de ser um líder? A empresa acaba colocando toda uma equipa em situação desfavorável pois os funcionários devem reportar-se a alguém incapaz de gerir pessoas. Assim começa o efeito bola de neve.

Na publicidade, este exemplo é muito fácil de se encontrar. Promovem um criativo a diretor porque ele tem ótimas ideias. E de repente, o papel principal dessa pessoa não é mais ter ideias, e sim, melhorar as ideias dos outros, motivar e direcionar uma equipa. Mas, em muitos casos, o que vemos é um diretor que nada mais é do que um criativo com poder. Ele compete com quem devia liderar, vendendo as suas próprias ideias aos clientes e mantendo uma agenda própria, sendo mais preocupado com a sua carreira do que com a equipa que comanda.



Em geral, as empresas distribuem promoções para reter funcionários e muitas vezes acabam com mais diretores do que subordinados a estes. Uma pirâmide ao contrário, onde o topo é maior do que a base.

Nos Estados Unidos, foram criados títulos de cargos para dar mais espaço às promoções. Não quer dizer que a pessoa mude o papel que está exercendo, muitas vezes nem sequer significa mais responsabilidade, somente mais status e benefícios. É por isso que, para além dos cargos normais de uma empresa, aqui somam-se letras a estes títulos, tais como: EVP (Executive Vice President), SVP (Senior Vice President) e VP (Vice President).

Ainda hoje, a maior parte das empresas opera num sistema hierárquico tradicional. Porém, cada vez mais se questiona a sua eficiência, principalmente numa época onde trabalhar colaborativamente é um objetivo cada vez mais comum.

Há empresas que nasceram desafiando o modelo usual de organização, este é o caso da Morning Star, empresa americana processadora de tomates, com um faturamento próximo aos US$ 700 milhões anuais. Não há chefes, títulos ou hierarquia estruturada. Os seus funcionários não têm papéis com uma descrição pré-definida. Eles são responsáveis por formular uma declaração pessoal de missão que descreve como cada um irá colaborar para a meta da empresa.

Tornam-se assim, responsáveis por cumprir a sua missão e por obter formação, recursos e cooperação necessários para contribuir para o propósito da organização.

Outra empresa que desafia o modelo tradicional é a CloudFlare, empresa que fornece rede de distribuição de conteúdo e serviços de segurança de Internet.

O seu fundador, Matthew Prince, diz que quando os egos são deixados na porta existe uma garantia de que a qualidade do trabalho – e não a posição de uma pessoa - vai sempre falar mais alto.

É por este motivo que a empresa não tem VPs, managers ou executivos, apenas engenheiros e designers.

O interessante é que os papéis dos funcionários da CloudFlare podem mudar de acordo com o projeto. Um funcionário que lidera um determinado projeto hoje, pode ser liderado por uma pessoa num projeto diferente amanhã. É uma hierarquia flexível determinada pela necessidade do trabalho.

Temos exemplos assim no mundo da publicidade também. Na Suécia, a agência Forsman & Bodenfors, não tem Creative Directors, Executive Creative Directors ou Chief Creative Officers.

A agência tem apenas criativos. E quando perguntado como as pessoas são reconhecidas, a resposta é um programa societário. A agência tem 30 sócios e todos eles com partes iguais.

Estes três exemplos demonstram tentativas de se criar um novo modelo de organização, o que nos leva, consequentemente, a repensar os modelos de promoção.

Conheço muitos criativos brilhantes que recusaram uma promoção para serem diretores criativos. E outros, que após uma tentativa, decidiram que a vida de um diretor não era a sua real vocação, e voltaram a fazer o que melhor sabiam: ter ideias.

Uma decisão assim não deveria implicar um passo atrás. E sim uma decisão de carreira diferente.

É preciso repensarmos opções de reconhecer pessoas que não vão necessariamente mover-se verticalmente na escala da organização. Vão sim ganhar mais experiência, sem mudar o papel que exercem. E isso também pode significar uma carreira muito bem-sucedida.