Recentemente perguntaram-me qual foi o feedback mais impactante que recebi. Olhando para trás, percebo que foi um feedback negativo durante o período em que eu era diretora de arte senior.

Na altura, o meu diretor criativo disse que a minha performance não era tão boa como a de outros dois diretores de arte da agência. Pelas suas expectativas eu deveria entregar o mesmo tipo de trabalho.

Porém os pontos fortes dos meus colegas eram precisamente os meus pontos fracos. Os outros dois diretores de arte eram artistas, ilustradores e eu nunca tive esse tipo de perfil. Mesmo que eu me esforçasse – e foi o que fiz – eu não conseguiria alcançar o mesmo resultado.

Esse feedback foi muito impactante, no bom e mau sentido.

Primeiramente, foi devastador. Não me motivou nem ajudou a ver um caminho possível, pelo contrário, afetou significativamente a minha auto estima e levou-me a um dos pontos mais baixos da minha carreira.

Por outro lado, anos mais tarde, esse feedback foi crucial para moldar o meu estilo de liderança e deixar bem claro o meu ponto de vista sobre papéis e expectativas.

Continuando a minha história, algum tempo depois, um novo diretor criativo nessa mesma agência começou a focar-se nos meus pontos fortes. Foi assim que se deu a grande virada na minha carreira, e motivada e feliz, fui promovida para o meu primeiro cargo de liderança.

Curt Liesveld, consultor senior da Gallup, diz que não se pode ser tudo o que se deseja, mas pode-se ser muito mais daquilo que já se é.

Durante muito tempo, as pessoas acreditaram que o ponto fraco de alguém representava a melhor oportunidade para o desenvolvimento daquele profissional. Muito gestores adotaram a abordagem de melhorar deficiências para impulsionar o sucesso das suas equipas.

No entanto, pesquisas mostram que quando os funcionários usam os seus pontos fortes para alcançar um objetivo, o engajamento individual melhora, assim como o desempenho da equipa e os negócios da empresa. Quando líderes, equipas e culturas se concentram em pontos fortes, estes têm uma maior chance de vencer.

Líderes que entendem e valorizam diferenças não permitem que as suas expectativas sejam guiadas exclusivamente pela definição de papéis. Eles passam a compreender que duas pessoas com o mesmo título e nível de experiência não precisam ter as mesmas habilidades. Assim, abre-se espaço para uma coordenação mais dinâmica de equipas, combinando e adaptando os pontos fortes de cada individuo.

Há uma frase do autor inglês Marcus Buckingham que não é possível traduzir, mas resume muito bem este raciocínio:“Bad managers play checkers. Good managers play chess.”